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0607的《人力资源开发与管理》的一道案例分析题目：

案例二

王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”

王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”

“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

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问题如下：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？

由案例的内容可知，王经理和梁厂长对于裁员的计划产生了冲突，弄到了冷战的地步，以至于王经理让人力资源部门来处理。显然，王经理到了骑虎难下的地步，造成这样的局面是什么原因呢？我门来分析以下：

首先：两者的冲突是在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的，是一对良性的矛盾，梁厂长的建议属于建设性建议，但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。人力资源部门的建议就是要不使矛盾向恶的一面发展。

其次：当一个公司进行裁员时，已经说明该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此人力资源部门应针对这种局势，提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。

主要方案选择：

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。

我觉得，王经理的做法欠妥。没有对亏损的原因进行具体而有针对性的分析，找出症结所在，而是为了便于强制推行减员的政策，而区别对待，把经营状况、效益好的饼干厂也纳入了强制减员的单位。

我是人力资源部门的经理的话，首先要向王经理表明自己的观点。接下来建议两种种方案：

1、先对集团所有员工降低固定薪酬，实行与本企业经营、效益挂钩的的浮动薪酬。这样既可以降低成本，也可以使集团内好的企业的得到更好的发展。

2、按照王经理的要求，并根据实际情况。对集团内员工进行全面的考核，淘汰表现和技能差的员工。也可以按照喜儿说的一些其他办法降低成本和减员。留下骨干，对剩余员工有一定专长和可塑性强的员工进行转岗培训，充实到效益好的饼干厂。另外区别对待集团内经营状况不同的企业，不搞一刀切。

最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，

完全认同老大的第一个观点～～

接着讨论。。。。

员工是公司的财富，以人为本．裁员也好开除也好，以关键的它不是短期行为，会波及到其他在职员工，

首先分析企业为何效益会差，是人多吗？可否采用综合工时的方法或年薪制（基本工资＋奖金），奖金

是可以浮动？这样可以解决人多的问题，毕竟生意不好可能是短暂的，应认真考虑．

当然，梁厂长的动机好，也不适宜直接顶撞，而可向人力资源部经理沟通较为好，王总在一开始就错了，

因为人力资源部经理是懂得国家劳动法律，可向其咨询，以免出现现在讨的烂摊子．

再其次，在宣布裁员前，要先向所有员工进行公布并解释为何裁员？作好员工的遣散工作．由人力资源部出面．

综上所述，加强人力资源管理工作是重要的，任何公司都要认真检讨．

ＳＷＪ