主题：第5项修炼]学习，生命的泉源！！

学习，生命的泉源 财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功 的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch／Shell） 企画主任德格（Arie De Geus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对 手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能 适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或华生 （ThomasJ.Watson ）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出 色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。 学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们 生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类 的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共 同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企 业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有 这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一 开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。 全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、 柯达（Kodak）、宝硷（Procter＆Gamble）、全录（Xerox）等已不复独领风骚。特别 是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而 日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的 改善，并且产生全球性的影响力。 使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社 会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验 专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之 手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司 （Hanover Insurance）的总裁欧白恩（BillO’Brien）说：“我们祖父辈一个星期工 作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避 雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实践。” 愈来愈多有这种想法的组织领导者（虽然仍是少数）开始意识到，他们的努力将是 这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒（Herman Miller）家具公司总裁 赛蒙（Edward Simon）凯切直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见， 企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除 妨碍我们持续创造和学习的障碍。” 或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是，我们现在才了解这样的组织 所必须具备的能力。有很长的一段时间，我们都好像在黑暗中摸索，直到近来座清了发 展学习型组织的技术、知识和途径，才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”，是创造学习 型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。 　　　　　　　　　　　　　 发明与创新 1903年12月，一个清冷的早晨，在北卡罗莱纳州小鹰镇，莱特兄弟发明了简陋的飞 行器，证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了，但是再过三十年，我们才发展出服 务一般民众的航空业。 当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为“发明” （invention），而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生 产的时候，这个构想才成为一项“创新”（innovation）。有些创新，例如电话、数位 电脑、飞机等，都属于“基础创新”。它们影响深远，有些创造出全新的产业，有些使 既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上，那么我们可以说， 学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。 在工程上，当一个构想从发明演变成创新，必定会经历各种配合技术聚合的阶段。 这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来，逐渐聚合、相辅相成，才使得在 实验室中被证明行得通的构想，成为实用的创新。 莱特兄弟证实动力飞行是可能的，但是引导它进入商业航空的是麦道（McDonnell Douglas）公司。他们于1935年推出的DC—3，是第一架在经济上满足了商业航空、在科 学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中（这是典型的基础创新发展成熟所需时 间），无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样，那时候的飞机 飞行很不可靠，而且也没有达到经济效益的适当规模。 DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是： 可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆 动副翼。要成功飞行，五项缺一不可。早一年推出的波音247，便是因为少了摆动副翼， 起飞与着陆都不稳定。 　　　　　　　　　　　学习型组织的五项修炼 今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演 变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每 一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中 的核心“第五项修炼”先行介绍。 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面 的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的 差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这 些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思 考，你才能够了解暴风雨的系统。 企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连， 彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身 其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片 段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系 统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮 助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。 虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示，小孩子 学习系统思考时非常迅速。

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery） “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心， 并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实 现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全 心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能 力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传 统。 遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞 大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的 教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数平步 青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们 只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么 可悲！ 而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。 当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如 他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼 坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。 这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互 承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

第二项修炼：改善心智模式 　　　　　　　　　（Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动 的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对 行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人， 我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可 以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴 革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式 影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过 1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并 加以改善。（在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代 末，它已经成了最强的一家）。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说：“要在 变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市 场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习，而把公司整体企画看作 组织化的学习。” 把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象， 使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达 的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

up

不错

现在学习第六项

学习中……

乐天比较超前啊～～

第三项修炼：建立并同愿景 　　　　　　　　　 （Building Shared Vision） 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有＿种 能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使 命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；福特汽 车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织 共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样 做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞 组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。 但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。 组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执 行的手册，而是一套引导学习的原则。 共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而 真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的 教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。

第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing） 在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体 的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共 同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集 体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅 团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。 团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所 有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia －logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。有趣的是，“深 度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在现代社会中则 几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧，并使它更适合现代 的需要。（“深度汇谈”与我们熟知的？讨论”或“对话”不同，我们在第十二章会详 加介绍。） “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模 式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式 察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。 团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个 人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。 　　　　　　　　　　 日新又新，不断创造未来 学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中 缺一不可的技术。“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而 是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理 想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢， 但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。 学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈 多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习， 以求精进。 组织能够从专精获得好处，这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同 于其他较为人熟知的管理专精（例如会计、财务管理等），它们是内在的修炼，每一项 修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上，它们比传统的管理 专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法，去建构组织、增强组织革 新与创造的能力，并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时，然 后悄然回到平庸的行列之中。 精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法，常被视为新的管 理模式而被大加模仿。然而，这样做弊多于利，这只会误导组织，掉入片断仿效与盲目 追随的陷阱而已。 五项科技技术的汇集创造了DC—3，商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束， 而是一个新兴工业的先驱。同样的，五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最 终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。

五项修炼的整合 融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因 为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回 报是无可衡量的。 这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的 理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风 尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼， 并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。 譬如，如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力 量如何整合运用，缺乏深刻的理解；这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业， 发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现， 却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。 但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习” 与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期 承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习” 是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个 人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构 困境。 最后，系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式 使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变 为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行 动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及 如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可 以移动这个世界。”