文件编号_____________ 拟 制_____________ 核 准_____________ 生效日期_____________
一.基本资料
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1. 职务名称 财务总监 2. 直接上级职位 总经理 3. 所属部门 财务部 4. 辖员人数 10人 5. 定员人数 1 |
二、 工作概要
1、 工作摘要
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管理本部门并对本部门人员培训，负责公司财务、会计、审计，制定各种财务规章制度，编制公司年度财务计划、报表和财务分析报告，审核公司投资项目，参与经营决策 |
2、 职务说明
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编号 |
工作任务的内容 |
权限 |
管制基准 |
工作规范号 |
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1 |
管理本部门并对本部门人员培训 |
承办 |
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2 |
负责公司财务、会计、审计 |
承办 |
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3 |
制定各种财务规章制度 |
承办 |
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4 |
编制公司年度财务计划、报表和财务分析报告 |
承办 |
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5 |
审核公司投资项目，参与经营决策 |
承办 |
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承办 |
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承办 |
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三、 任职资格
1、 学历要求
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所需最低学历 |
专业 |
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大学本科 |
财务、金融、会计 |
2、所需技能培训
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培训科目 |
培训期限 |
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公共关系 ，管理心理学，财务管理，会计学，审计学，税法， |
一年 |
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3、 工作经验要求
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从事财务工作二年以上。 |
4、 职位关系
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可直接晋升的职位 |
总经理 |
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可相互替换的工作 |
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松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：办事处行政主任 岗位编号
岗位人数： 职位等级
所属部门/科室：办事处 直属上司职位：办事处经理
临时替代岗位：办事处经理
可轮调岗位：其他办事处主任
可升迁岗位：
二、岗位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 销售经理 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师
三、汇报程序及督导范围
直接汇报对象：办事处经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、 岗位职责：
1、协助办事处经理对本部门进行管理。
2、参与销售目标与销售计划的制定。
3、负责CRM相关工作的实施
4、负责办事处行政事务及后勤工作
5、制定费用使用计划，并监督实施
6、协助办事处经理贯彻执行公司各项制度、销售政策
7、负责收取维修费及零配件销售收入
8、协助办事处经理对员工考核，负责员工考勤
9、对办事处合同进行管理
10、接待办事处有关客户的来电、来访及回复相关问题
五、权限范围
·督导办事处人员遵守制度与行为规范之权力
·监督控制办事处销售费用使用之权力
六、使用设备
电脑 电话 传真机
七、 任用资格
受教育程度：大专 年龄：23岁以上
经验：3 年以上相关工作经验。
基本技能：文字处理能力、计算机使用、组织能力、管理能力、有一定业务洽谈能力
基本素质：敬业、诚信、忠实可靠
特殊要求：对公司资料、商务情况保守秘密 。
八、业务接触对象
公司外（部门外）：客户
公司内（部门内）：分公司内部所有人员、销售部、财务部、人力资源部、售后服务部
九、绩效考核标准
撰写人 初审人 核准人 日期
松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：办事处经理 岗位编号：
岗位人数： 职位等级：
所属部门/科室：销售部 直属上司职位：大区经理
临时替代岗位：行政主任、业务员
可轮调岗位：其他办事处经理
可升迁岗位：大区经理、销售经理
二、岗位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 销售经理 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师
直接汇报对象：大区经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、岗位职责
1、负责实施公司各项管理制度
2、完成公司订立的销售目标
3、反馈市场信息及客户需求意向
4、制订办事处季度、月度销售计划和预测计划
5、协助公司做好本区域内的展览会、产品推介会等促销活动
6、考核办事处业务人员，协助客户服务经理考核售后服务人员，并协助制订和实施绩效改善计划
7、监督并控制本办事处业务费用开支
8、指导业务人员开展工作
9、协调办事处内部业务和售后服务工作
10、本人负责区域内的业务开展工作
11、负责本区域内的货款回收
五、权限范围
·办事处费用开支初审权
·洽谈、签订合同之权力
·所辖区域员工考评及奖励、处罚、辞退建议权
·本区域内调整售价的权力（公司规定范围内）
六、使用设备
七、任用资格
受教育程度：大专 年龄：23岁以上
经验：3 年以上相关工作经验。
基本技能：管理能力、谈判能力、文字处理能力
基本素质：吃苦耐劳、敬业精神、诚实守信
特殊要求：
八、业务接触对象
公司外（部门外）：客户
公司内（部门内）：销售部、财务、售后服务部
九、绩效考核标准
撰写人 初审人 核准人 日 期
松川企业公司工作说明书
一、 岗位资料
所属部门/科室：客户服务中心 直属上司职位：客户服务中心经理
临时替代岗位：售后主办
可轮调岗位：售后主办
可升迁岗位：产品工程师
二、 岗位在组织中的位置
客户服务中心经理 产品工程师 产品管理员 零配件销售主办 运输主办
三、 汇报程序及督导范围
直接汇报对象：客户服务中心经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、 岗位职责
1、 跟踪、配合整机出厂前的一系列工作、做好出货前的准备工作
2、 负责整机改制完毕后，跟进零配件的退仓工作。
3、 负责各分公司整机和零配件的退仓工作。
4、 负责展会设备、器材及辅助材料的准备工作。
5、 总结并分析月整机跟踪情况。
6、 展厅管理
7、 CRM相关内容的录入（改制机明细）
8、 售后服务档案管理
五、 权限范围
1、分公司退货及回收工作的考核权。
2、展厅管理权，展厅产品维护权
六、 使用设备
七、 任用资格
受教育程度：中专 年龄：20-36岁
经验：2 年以上相关工作经验。
基本技能：沟通、协调能力强。
基本素质：认真、负责、头脑清晰、时间感强。
特殊要求：
八、 业务接触对象
公司外（部门外）：财务部、制造部、开发部、质量部，各分公司。
公司内（部门内）：部门同事。
九、 绩效考核标准
松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称： 产品经理 岗位编号
临时替代岗位：
可轮调岗位： 售前工程师、产品工程师、
二、 位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师 销售经理
三、汇报程序及督导范围
直接汇报对象：营销总部经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、岗位职责：
1：收集行业及竞争对手信息，协助确定产品发展目标及战略 ；
2：及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为本人和相关人员的决策提供依据；
3：协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案； ；
4：进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研；
5：根据市场调研结果，提出新产品立项方案；
6：提交项目可行性报告，对新产品的前景进行分析；
7：负责新产品开发的立项并组织实施；
8: 参与新产品的市场前期推广及销售工作；
9：以产品负责人的角色，协调营销总部、制造部、开发部等部门的关系；
10：负责对新的销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训；
11：负责产品专利的申请，对知识产权进行保护。
五．权限范围
1．产品市场定位及定价建议权
2．产品开发建议权
六．使用设备 电脑
七．任用资格
1．受教育程度：大学
2．年龄：25以上
3．经验：技术管理经验、市场管理经验
4．基本技能：电脑操作，机械（电器）设计。
5．基本素质：严谨的工作态度，敏锐的市场嗅觉和洞察力，协作能力，沟通能力强。
6．特殊要求：较好职业道德和较强的保密意识。
八．业务接触对象
1．公司外：客户、
2．公司内：生产部门、品质部门、各技术岗位、客户服务部、销售部
九、绩效考核标准
松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：产品经理 岗位编号：
岗位人数： 职位等级：
所属部门/科室： 营销部 直属上司职位：
临时替代岗位： 产品工程师、售前工程师
可轮调岗位： 开发部、品质部
可升迁岗位：
二、岗位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 销售经理 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师
三、汇报程序及督导范围
直接汇报对象： 开发部经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、岗位职责
1、参与公司产品策略的制订；
2、负责从产品立项到开发的全过程；
3、负责产品技术管理及生产现场的技术协调；协助工艺编制及审核工作；
4、对开发出来的新产品厂内所有运行实验进行跟踪并及时改进；
5、协助产品工程师及时跟进市场反馈情况，了解客户使用情况；
6、负责技术情报工作，办理专利申请，做好保密工作。
五．权限范围
1．产品资料审核权。
2．查阅图库权。
六．使用设备 电脑
七．任用资格
1．受教育程度：大学
2．年龄：25以上
3．经验：技术管理经验，机械（电器）设计、制造经验，熟悉包装机结构原理，熟悉产品标准。
4．基本技能：电脑操作，机械（电器）设计。
5．基本素质：严谨的工作态度，协作能力，沟通能力强。
6．特殊要求：较好职业道德和较强的保密意识。
八．业务接触对象
1．公司外：质量技术监督部门，专利局，“标准化部门”，协作单位（人员）。
2．公司内：生产部门、品质部门、各技术岗位。
九、绩效考核标准
撰写人 初审人 核准人 日 期
松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：大区经理 岗位编号：
岗位人数： 职位等级：
所属部门/科室：营销总部 属上司职位：营销总部经理
临时替代岗位：销售经理 、客户服务经理
可轮调岗位：其他大区经理
可升迁岗位：营销总部经理
二、 位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 销售经理 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师
三、 汇报程序及督导范围
直接汇报对象：营销总部经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、 岗位职责
1、参与公司市场营销策略的制定
2、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划
3、制订本区域营销计划、分解销售目标
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息
4、督导办事处建设及业务开展工作
5、落实本区域货款回收
6、督导营销总部的销售政策的落实，各项制度的贯彻执行
7、控制所辖区域办事处费用开支
8、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交
9、客户投诉处理
10、对所属下级的工作进行考评并协助制订和实施绩效改善计划
11、对业务人员进行培训，指导
五、 权限范围
·所辖区域员工工作及任务安排之权力
·所辖员工考评及奖励、处罚、辞退建议权
·所辖区域销售价格在公司规定内调整之权力
·所辖区域办事处增减建议权
·所辖区域销售费用审核权
六、使用设备
电脑
七、任用资格
受教育程度：大专以上 年龄：28岁以上
经验：5年以上相关工作经验，有较强的市场销售经验和市场嗅觉
基本技能：组织能力、沟通能力、文字处理能力、谈判能力、管理能力
基本素质：自立、自觉、严谨、公正、严以律己、比下层更敬业
特殊要求：
八、业务接触对象
部门外：质量部、财务部、客户，客户服务中心
部门内：所属下级
九、绩效考核标准
撰写人 初审人 核准人 日期
松川企业公司工作说明书
一、岗位资料
岗位名称：客户服务经理 岗位编号：
岗位人数：1 职位等：
所属部门/科室：客户服务部 直属上司职位：营销总部经理
临时替代岗位：销售经理
可轮调岗位：大区经理
可升迁岗位：营销总部经理
二、岗位在组织中的位置
营 销 总 部 经 理 业 务 员 销售经理 行政主任 办事处经理 客户服务经理 办事处售后经理 大区经理 市 场 推 广 产品开发工程师 产品工程师 商务主办 售后服务人员 售后主办 售前工程师
三、汇报程序及督导范围
直接汇报对象：营销总部经理
直接督导 个岗位，共 人
间接督导 个岗位，共 人
四、岗位职责
一、参与公司营销策略的制订
二、积极配合销售部门开展工作
三、建立并维护公司售后服务体系
四、组织制订售后服务人员行为规范并督导贯彻执行
五、建立售后服务信息管理系统（客户服务档案、质量跟踪及反馈）
六、与质量部门沟通产品质量信息并提出改善意见
七、组织客户服务系统对客户产品实施技术升级服务
八、制订售后服务人员培训计划并实施
九、组织制定公司产品维修手册
十、监督并控制各办事处售后费用开支
十一、考核直属下级并协助制订和实施绩效改善计划
十二、受理客户投诉
十三、督导零配件销售与售后业务
五、权限范围
·本部门员工考核权
·部门员工调薪建议权
·售后服务人员任免建议权 ？
六、使用设备
电脑
七、任用资格
受教育程度：大专以上 年龄：28岁以上
经验：5年以上相关工作经验
基本技能：较强的沟通能力、组织协调能力、培训技能
基本素质：认真、负责、严以律己
特殊要求：熟悉公司产品构造
八、业务接触对象
公司外：客户
公司内（部门内）：各办事处、开发部、制造部、物流部、质量部、财务部、总经办、人力资源
九、绩效考核标准
撰写人 初审人 核准人 日期
员工招聘录用管理规定
第一章 总则
第一条 目的
为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，获取公司发展所必需的优秀人才，特制定本规定。
第二条 原则
公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。
第二章 招聘流程
第一条 提交需求
公司总部各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》（附录1），报分管副总经理、总经理批准后，提前一个月交公司人力资源部，由人力资源部统一组织招聘。
各单位由其各部门根据用人需求，由部门经理填写《招聘申请表》，报分管副总经理、总经理批准后，提前一个月交各单位办公室，由各单位办公室统一组织招聘。
第二条 招聘计划
公司人力资源部和各单位办公室根据招聘需求，制定详细的招聘计划（附录2）。招聘计划应主要包括人员需求、信息发布时间和渠道、招聘小组成员、选拔方案及时间安排、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。
第三条 材料准备
1、招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
2、公司宣传资料：宣传资料应能体现公司的真实状况及发展前景，并发给初试的人员。
3、测评材料：附录1-8和专业技术能力测试题（由用人部门制定）。
第四条 招聘渠道选择
公司招聘的主要渠道有：参加人才交流会、内部员工推荐、网上招聘、刊登报纸广告等。
第五条 初步筛选
人事部门对应聘人员资料进行整理、分类，并交给各用人部门经理。用人部门经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《初试通知单》（附录4），并将应聘人员资料及《初试通知单》送交人事部门，由人事部门通知面试人员。
第六条 初试
1、初试一般由人事部门负责人主持，也可委托部门内主管人员主持。
2、初试分为两个步骤：首先由主持人向参加初试的应聘人员介绍公司的企业文化、企业理念（配宣传资料），介绍公司的用人政策及待遇问题；其次对有意向加入公司的应聘人员进行价值观、职业性向、个性品质、能力等相关基础测试（见第三章），针对不同岗位的应聘人员选取相应的测评方法。
3、测试结果由人事部门统计汇总后交用人部门经理以作参考，并由用人部门决定参加复试的人员，填写《复试通知单》（附录5），交人事部门通知复试。
第七条 复试
1、复试由用人部门经理主持，人事部门负责应聘人员的引导工作。
2、复试可采用笔试（专业能力）和面谈两种方法，主要侧重于专业技能的考察。如果采用笔试，由用人部门根据录用岗位的不同情况制定测试题目。
3、用人部门经理必须在两个工作日内确定录用人员，填写《录用通知单》（附录6），并将应聘者简历、测试结果和《复试意见反馈表》（附录8）交人事部门备案。
第八条 招聘要求
1、为体现公司‘以人为本’的管理理念，原则上初试和复试工作应在一个工作日内完成。确因面试工作量大，可由用人部门经理和人事部门协商确定间隔天数。
2、人事部门必须在复试后三个工作日内将复试结果通知应聘人员，并向应聘人员说明：在规定时间内没有收到公司录用通知即可视为没有被录用。
3、人事部门负责面试的组织和协调工作。
第三章 招聘测评体系
第一条 价值观测试
第二条 心理压力测试
第三条 心理倾向测试
第四条 气质类型测试
第五条 管理人员面试题库
第六条 通用题库
第七条 不同招聘对象测试方法选择
1、科级干部以上干部：价值观测试+技术测试+心理压力测试+管理人员面试题库；
2、普通员工（包括应届毕业生）：价值观测试+技术测试+通用题库；
在进行上述测试以外，各部门、单位也可根据实际情况开展其他类型测试；若公司对招聘对象情况熟悉的，测试可简化处理。
第八条 应聘人员专业技术能力测试由各单位用人部门负责出题，并交人力资源部备案。题型可采用选择题、判断题、问答题、案例分析等，题目内容应紧密结合实际，与公司发展需要相联系，并适时修改（最长为一年）。
第四章 本办法由公司人力资源部负责解释。
职 位 说 明 书
基本信息 | 职位名称：人力资源部经理 | 职位编号：SSHY-HR-1 |
所属部门：人力资源部 | 编制日期： |
职位目的 | 提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。 | ||
主要职责 | 描述 | 负责程度 全权、负责承办、报审 | 绩效重点 |
一、平台管理：制定及实施人力资源战略、规划和管理体系方案；搭建人力资源管理平台，组织、汇总、编制企业各项规章制度，调整及实施运行。 1、 人力资源管理体系平台： 人力规划：制定人力资源部的年、季、月工作计划及跟踪检查落实完成情况；拟订、审核人力资源各设项管理制度建立各级人力储备库。 人力成本：汇总、核算人力成本。 沟通协调：汇报工作，处理与地方政府、主管部门的关系，联络疏导对内、对外的各机构；控制、使用部门内各项承包费用。 2、 规章制度平台： 组织设计；进行组织机构设计和工作设计，组织、落实机构设置，监督定岗、定员、定薪等情况。 规章制度：组织编制基本管理制度及具体操作办法。 监控管理：设计、运行管理流程和制度的监控管理体系。 |
负责 | 一．方案被采纳；发现和杜绝问题；与企业总体战略规划协调一致。制度完备；制度规范；制度可行；制度有效。 1、 体系平台科学，实现企业人才吸纳、激励、开发、流动的合理机制。对内、对外的各相关机构关系融洽、顺畅、协作，树立人力资源部的服务形象及管理形象。 2、 制度平台搭建丰富规范，实现企业管理“制度化、程序化、标准化、信息化”。
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二、制定政策和制度，建设和运行人力资源各项管理体系，储备人力，计算人力成本，监督、审核、指导各个人力资源主管和主办的工作。 1、 开发管理：组织实施企业人才招聘工作，安排、调配新员工；控制、协调、组织企业内部人员竞争上岗；实施绩效管理，组织职称评定；管理劳动合同和员工档案；调配员工。包括：聘用管理、绩效管理、异动管理、档案管理、计算开发成本等。 2、 培训管理：预算培训经费，组织实施员工的培训及专业技术管理工作；审批员工继续教育、送外培训；接待外单位的培训、实习人员。包括：组织培训、内部培训、培训效果管理、绩效管理、信息管理、培训成本等。 3、 薪酬管理：编制薪酬计划，提出薪酬控制方案，申报工资总额和计划；审批薪酬发放，签发薪酬报表。包括：考勤管理、薪酬计划、薪酬核定、薪酬核算、罚款管理、薪酬成本等。 4、 福利管理：统筹员工保险方案；审批员工假别；监督管理劳动纪律，处理劳动争议，监督管理再就业服务中心和劳务市场。包括：社会统筹、企业福利、劳动保护、福利成本、员工奖惩、日常事务等。 5、 退休管理：统筹员工退休方案，组织和管理离退休员工的文体、娱乐、保健、异地安置、暂住、工伤、疾病、死亡的探视和善后等的方面处理工作。包括：退休薪酬、退休福利、退休档案、行政后勤等。 |
全权 | 二．保障和激励员工，提高员工工作满意度；岗位价值与人力成本对等，员工流动率合理。 1、 管理准确、公平、标准、客观，可操作性强；与企业财务规划协调一致。 2、 通过培训提高员工文化素质和工作技能，通过绩效管理修正员工工作与企业目标之间的偏差，通过知识管理收集实现企业信息共享和知识积累。 3、 充分调动员工的积极性，实现报酬与绩效平衡对等。 4、 福利措施丰富、人性化，可操作性强。 5、 管理科学、平衡、全面；行政后勤保障完备、丰富。 | |
三、相关工作：配合党团委进行党员教育、党员发展、党支部建设和管理工作，培养、考察入党积极分子。 | 协作 | 三、员工入党的积极性高，工作自觉性不断增强，精神面貌得到改善。 | |
一、基础管理： l 机构建设：提供决策支持信息，参与制定相关战略规划；制定本机构计划及工作标准，完善内部管理制度；召集内部会议，部署及分解工作任务，跟踪落实和反馈；传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出改进方案和工作建议； l 团队建设：组织学习，培训下属员工并与之沟通；监督、指导、支持下属员工开展工作，监督各项标准、制度的执行和落实；检查、考核下属员工的工作绩效；参与、协助下属员工的职业生涯发展； l 关系协调：协调内外部、上下级的关系；处理突发事件。 | 全权 | 四、指导量化，分配合理，奖惩严明，培训有效，沟通顺畅，反馈及时，关系融洽；管理公开、公正、公开，充分调动员工的工作积极性；形成团结高效、业绩优异的工作团队。 | |||
上级布置的其它临时性工作。 | |||||
工作权限： l 人力资源规划权。 l 劳动合同履行权。 l 违纪处理的建议权。 l 各类假别审核、批准权 。 l 部门内部工作考核权 。 l 三类文件的批准权。 费用权限： l 培训经费使用管理权。 l 工资总额管理控制权。 l 经济责任制承包费用使用权。 l 部内二次分配权。 人事权限： l 人力资源调配使用权。 l 中层管理人员监督考核权。 l 部内人员调配权。 l 部内员工奖励、惩罚权。 l 部内人员提升建议权和聘用权。 l 员工内退审核、建议权。 l 大、中专学生招用考核、建议权。 | |||||
内容 | 必备条件 | 期望条件 | |||
一、教育水平 | 大学本科学历。 | 人力资源管理、心理学或相关专业硕士以上学位。 | |||
二、工作经验 | 年龄在40岁以下，具有五年以上相关工作经验，其中三年以上主管（或以上）职位工作经验。 | 合资型企业人力资源管理工作经验。 | |||
三、技能与能力 | 基本能力：准确把握劳动法规。 核心能力：沟通、协调能力强，人力资源管理能力，熟悉国家的相关法律、法规。 | 全面、先进的人力资源管理能力，创新能力强，对人力资源管理工作有深刻的理解。 | |||
四、个性与品质 | 忠于公司、为人正直、清正廉洁，思想敏捷、性格沉稳、善于沟通和决断，为人正派，办事公正，心态平和、理智。 | 有强烈的事业心和开拓创新意识，具备管理理念，沉着、稳健、成熟，有良好的人格魅力、能承受巨大心理压力。 | |||
职级： 中层 | 薪酬标准 | 基础工资： 部门经理级基础工资 | |||
工作地点：人力资源部办公室。 工作时间：按照规定工作时间出勤。 | |||||
人力资源招聘规划（一）
招聘，其实是由两部分组成，一是招聘活动本身，二是面试。 招聘活动包括计划招聘的流程，招聘渠道选择，招聘成本核算，在招聘过程中人力资源部门与直线部门所担负的角色定位。 而面试则包括通知候选人到公司起到对候选人进行评估后决定是否录用止。 企业的竞争优势，我们会说企业给员工股权、高的工资、提供培训机会、提供发展机会、拥有好的团队、公司文化氛围好等等。 但其实在招聘过程中，候选人对企业的第一印象并不在这些方面，招聘活动的本身，将决定候选人是否来公司。 这里有一个故事，某公司刊登了百万年薪招总经理的活动，一外地候选人，准备了精美的介绍材料，衣着打扮得体地坐飞机来到招聘活动现场，但现场去只有人力资源部门的一些专员，文秘等在，漫不经心地告诉该候选人说，您留下简历，我们将会呈报给招聘办公室，具体后面的事宜，招聘办将另行通知您。该候选人沮丧地丢下简历，回去了。 又有一个故事，某企业招聘一资深技术员，一候选人去后，四个主审官在场，候选人感觉象在审问犯人似的，一问一答。从开始到最后，候选人没有任何问问题的机会。候选人出来后，跟朋友说到此次招聘活动的时候，对该公司一脸不信任。 以上两个故事都说明了什么呢？那就是招聘活动本身比企业能提供的一些竞争优势对候选人更有吸引力。 一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势： 1、 低的招聘成本。 2、 吸引合格的候选人 3、 降低员工进入后的流失率 下面，我们详细来说说招聘的规划工作。 招聘规划分成六个步骤： 一、 识别工作空缺 怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是真的要人吗？ 二、 怎样弥补这个工作空缺 在定下来，部门确实缺人后，我们得判断这个空缺是应急用呢，还是长期的职位。 三、 对不同的空缺的对策决定 1、如果这只是个临时的空缺职位，我们应该考虑采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。 2、如果是固定职位，当然我们就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的。我们在付出工资的同时，还得付出福利、保险等，事实上，公司为员工的付出是员工拿到的160%。也就是说，员工拿到3000元的话，公司的付出将是近5000元。 四、 辩认目标候选人的整体在哪里 在决定进行招聘后， 我们需要来辩认目标候选人的整体在哪里。 1、 定位目标整体 2、 通过一定的渠道与手段来通知目标群体 五、 招聘渠道选择 现在的招聘渠道有许多 1、 猎头公司：一般的成本为成功的应聘职位的年薪的1/3。 2、 报纸广告：对一些重要职位，效果较差 3、 互联网：对一些技术职位，中级人才效果较好 4、 员工推荐：这是一种值得鼓励的方式，员工会有自己的同学、朋友、伙伴、客户关系。我们提倡员工推荐并给推荐成功的行为进行奖励。比如说提供健身卡、游泳卡、上网卡等员工喜欢的奖励。甚至我们可以制定员工推荐成功后的自助福礼计划，让员工在几十种福礼中自己选择一种。 5、 其他：还有一些非常规招聘手段有的时候也挺管用。比如，某开发区有几家相似的企业，一企业想招聘，他们就在自己的企业门口打上了显眼的招聘广告。 六、 会见候选人（即面试） 会见候选人，也就是进入面试阶段了。 作为直线经理，经常是因为他们的业务做得好，他们的技术好等因素使得他们得到提拨，他们也许并不善于沟通，也许并不喜欢看长篇大论，他们也许并不是管人的经理，所以，作为人力资源经理，我们应该为直线经理们提供经理指南，里面将招聘、面试、培训、公司薪酬福礼、员工关系、绩效考核等人力资源相关事宜用流程方式提出，指出他们在里面扮演的角色。 在招聘面试过程中，人力资源部门的工作是 1、 规划整个招聘过程 2、 实施整个招聘过程 3、 评估整个招聘过程 而直线经理在招聘面试过程中的任务是 1、 辩认招聘需要 2、 向人力资源部传达招聘需要 3、 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息 这里我们需要提醒直线经理，在向候选人透露公司信息时需要注意的事项 1、 实是求事地介绍公司信息 2、 提供有关事实，数字 3、 准确描述公司历史 4、 准确描述空缺职位情况 5、 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等） 6、 不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等 7、 鼓励求职者问问题 一般来说，我们员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么海外培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。 人力资源规划操作实务系列之二——招聘规划篇（2）（顺予整理） 面试将决定候选人进入公司后的表现及对公司的影响。所以面试规划过程中，我们一定要注意一些问题。 这里我们先来看两个案例： 北美某电讯公司兼并了拉美某电讯公司。他们找了一个MBA、曾任另一北美电讯公司总裁、销售行家里手的某人去拉美任兼并后的电讯公司的总裁。一年后，由于文化冲突，拉美这一电讯公司面临倒闭，此次招人宣告失败。后来他们找了一个在美国生活了十年，以讲原则著称的一个土生土长的拉美人，七个月后，电讯公司扭转了倒闭的局面，经营蒸蒸日上。 拉美与美国的文化是存在很大差异性的，美国人去后，还是照搬美国文化，在沟通及对文化的敏感上，美国人不能适应，而拉美公司的员工及客户也不能适应，导致企业一度进入倒闭边缘。而拉美本土人上任后，由于熟悉本土文化，在沟通上八面玲珑，而同时在美生活十年，也熟悉美国文化，所以经过七个月，就扭转了局面。 这里面对招聘面试来说，存在着一个招聘面试的门槛的事情。门槛是以候选人的硬件来定还是软件来定。我们说，MBA、资历、销售行家里手这些都是硬件，而精于沟通、协调、谈判、对跨文化有敏感，这是候选人拥有的软件条件。硬件一般来说是容易培训出来的，而软件则是候选人独有的，不容易经过培训能拥有。 所以我们在招聘面试过程中把什么当成门槛，是十分关键的。 美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速，因此招聘人员十分的多。他们在招聘过程中，由于应聘人员太多，就把20人分成一组，每人上台讲3分钟，介绍自己叫什么，做什么的，有什么长处，然后每个人讲完后，他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。他们是怎么在挑选候选人呢？是看上台讲演的能力与水平吗？自信心吗？仪容仪表吗？都不是，他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人的表现，因为西南航空是一家提供服务的企业，他们在前面的面试过程中，主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。也就是说，有人在台上，你在下面是不是专心听讲，是不是表现出一种强烈的服务意识，一种强烈的尊重人的意识。 下面我们来分析一下面试规划的技巧，我们分成五个方面来进行分析。 一、候选人的行为表现与面试相结合。 所谓候选人的行为表现就是候选人在过去工作中所干的事情。 我们为了让候选人全面展示他的行为表现，可使用“STAR”法。 S—SITUATION，过去干某件事的情景 T—TARGET，干某件事的目标 A—ACTION，干某件事的行为 R—RESULT，干某件事最终的结果 通过“STAR”法深挖候选人的行为表现。 比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的销售最好的之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。 一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。 真实的情况，一般有以下几种： （1）、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样” （2）、候选人信心很足 （3）、候选人说话的时候眼神直视着主考官 （4）、介绍情况与简历相符 候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事 （1） 说话的时候眼神来回转 （2） 举止语言迟疑 （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最……” （4） 对个别问题答得太流畅 同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。
人力资源招聘与规划（二）
人力资源规划的详解 一、什么是人力资源规划？ 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？ 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 三、人力资源计划应包括哪些主要内容？ 1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8、 投资预算：上述各项计划的费用预算。 四、人力资源计划的发展趋势怎样？ 1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。 3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划； 4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。 五、对人力资源预测应注意那些问题？ 1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3、本行业其它企业的人力资源。 4、本行业其它公司的人力资源概况。 5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。 6、本行业的人力资源供给趋势。 7、企业的人员流动率及原因。 8、企业员工的职业发展规划状况。 9、企业员工的工作满意状况。 六、人力资源的预测方法有哪些？ 1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。 2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。 4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。 七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？ 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤： 1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置； 2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求； 3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 八、人力资源缺乏该如何调整？ 1、外部招聘（此略） 2、内部招聘（同上） 3、内部晋升（同上） 4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的"职业计划储备评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 5、 技能培训（此略） 九、编写人力资源计划的步骤有哪些？ 1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。